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2003年，东风公司和日产株式会社，合资组建了东风汽车公司，现有职工8万多人。东风汽车公司有四大板块，设备制造厂是装备事业部板块中的一个专业厂。
设备制造厂主要生产专用机床及自动线、柔性加工设备、车身焊接设备、装配线螺纹拧紧设备、汽车零部件五大类产品。
先后与欧美、日本十几个知名公司技术合作。
三十年来为国内30多家汽车、内燃机、摩托车制造企业，提供了数十亿元的专用设备。
江泽民、乔石、吴邦国、曾庆红等党和国家领导人曾先后亲临东风汽车公司视察。中央政治局委员、湖北省委书记俞正声也曾亲临视察指导工作。
公司先后荣获“全国模范职工之家”、“全国五一劳动奖状”、“全国机械行业文明单位”、“全国机械行业技术创新优秀组织单位”、“湖北省文明单位”、“湖北五一劳动奖状”和“湖北省创建学习型组织标兵单位”等荣誉称号。
近几年，随着市场经济的深入发展，国内汽车行业竞争日趋激烈。作为汽车装备制造业的骨干厂，面临来自国内、国外强大压力。要保持行业领先地位，首先要培养造就一支知识型的高素质职工队伍，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。
多年来，始终坚持以人为本的思想，把“员工素质”工程提高到“三个第一”的高度来认识。
把创建学习型组织作为提高工厂核心竞争力的“第一要务”；
把培养高技能职工作为工厂发展的“第一资源”；
把聚集人才战略作为实现工厂可持续发展的“第一战略”。
一、构筑“八大体系”，建立“员工素质”工程长效机制。
（一）科学的组织领导体系
确定了“党委统一领导，行政主要负责，工会组织协调，各职能单位分工协作”的员工素质工程领导体制，明确了职责，建立了相关工作制度。
（二）明确的目标规划体系
们在完成了2003年—2005年“创争”活动规划目标后，又制定了2006-2009年的五年规划目标。
（三）有力的制度保障体系
制定实施《工技互帮互学》、《拜师学艺结对子》、《专业岗位人员管理办法》、《员工参加技能竞赛奖励管理规定》等制度，使员工素质工程有效实施的手段更加完善。
（四）规范的基础档案体系
在车间层面全部建立了员工素质档案，把员工基本情况、个人岗位变动、培训记录、素质年度考核等内容进一步细化，按月填写，年终汇总。
（五）建立有效的员工培训体系
根据工厂实际和员工岗位特点，开展了“员工专项技术技能知识培训”、“拜师学艺结对子”、“工技互帮互学”、“专项技术技能交流”、“外出培训学习”、“计算机普及培训”、等多种培训，构筑了一个纵横交错的厂部和各部门分级培训的具有工厂特色的培训网络。2006年五月，举行了涵盖七大工种十一个小工种的技能竞赛，参赛人数创了历史记录。
（六）合理的绩效考核体系
建立了专业岗位人员竞聘上岗制度，推进了专业岗位改革，使员工认识到，要想获得高待遇，就要争取高岗位；要想获得高岗位，就要具备高技能和突出贡献，从而真正实现了由“要我学”向“我要学”的转变。
（七）完善的奖励激励体系
认真落实专业岗位人员的考核与激励措施，探索完善岗位练兵、技术比武、技能鉴定与业绩贡献相结合的做法，优先安排各类人才参加各种高层次培训和考察，实现育人、选人、用人的有机结合。
（八）经费保障体系
把“员工素质”工程的费用纳入工厂年度财务预算，确保活动经费到位，每年投入职工培训经费约70万元。
“八大体系”为推动“员工素质”工程的目标化、科学化、制度化、规范化起到了积极推动作用，为“员工素质”工程注入了活力，使“员工素质”工程定位于高起点，加速步入快车道。
二、抓好“三个结合”，创新活动载体，扎实推进“员工素质”工程。
坚持以职工为主体，以活动为载体，不断丰富“员工素质”工程的内容和形式，努力提高“员工素质”工程的实效。实现了“三个相结合”。
（一）把“员工素质”工程与群众性经济技术创新活动相结合。
“员工素质”工程是推动群众性经济技术创新活动的有效载体。在“员工素质”工程中，十分注重群众性经济技术创新活动，2005年，共实施了群众性经济技术创新成果158项，为工厂创经济效益215万元。
（二）把“员工素质”工程与“班组建设”工作相结合。
班组是企业的基础。将“员工素质”工程的重点放在抓好学习型班组的建设上，特别是合资后，将日产的管理模式与“员工素质”工程同步推进，围绕质量、成本、交货期、安全的改善，在职工中广泛开展40+4、8+2学习活动。增强职工学习工作化、工作学习化的学习理念，培养企业需求的复合型职工。
（三）把“员工素质”工程与“企业文化建设”相结合。
“员工素质”工程是促进企业文化建设的有效载体。企业文体活动是企业文化的重要组成部分，是培养职工团队精神、提升职工凝聚力的有效措施。多年来，坚持开展丰富多彩的文体活动，陶冶了情操、展示了风貌。
三、开展五大实践活动。
（一）营造氛围
在全厂营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围，推动“员工素质”工程深入发展。
（二）制定学习内容
引导职工围绕企业生产经营中心工作，从质量保证、成本控制、生产效益、安全生产、职业道德建设五个方面，设计职业生涯发展计划，把职工的职业生涯设计与工厂发展实际紧密结合起来，学习日产现场管理先进的管理办法，提高职工综合素质，提升班组综合管理水平，确保东风有限中期事业计划的实现。
（三）强化培训
充分利用好各种优质学习培训资源，努力构建广覆盖、多层次、制度化的职工学习培训网络，为职工构筑广泛的多渠道的成才平台。建立了厂、车间、班组三级培训体系。两年来，先后举办了87个专业培训班，培训人数达6806人次。投入培训费用280万元。培训做到事前认真策划，期间认真组织实施，结束认真总结奖励，不断地完善培训方式、考评方式、奖励机制，极大地调动了职工学习的积极性。
（四）开展多种形式的学习活动
针对不同工种、不同对象、不同层次的特定，设计丰富多彩的活动载体，因人、因地、因时制宜的开展活动，激发活力，增强群众性、时代性、实效性。先后开展了工人和技术人员互帮互学活动、拜师学技术结对子活动等。
（五）搭建技能竞赛平台，展示职工技能水平
两年来，组织了十四个工种的技能竞赛，参与人员达到800余人次。
四、“员工素质”工程硕果累累。
（一）增强了企业创新能力
近两年来，有24项技术创新成果分别荣获国家、部级和公司级科技进步奖，32项获国家、省、公司五小成果奖。增强了企业可持续发展能力。
特别是新品研发获得四项国家专利，形成了具有与进口装备竞争的自主知识品牌。为神龙公司提供的发动机缸体缸盖十条生产线和螺纹可控拧紧设备的研发，填补了轿车装备国产化空白。
如产品开发部机床二室，在焊马车差速器的研发过程中，在无任何技术资料的情况下，动员全室技术人员，创新思路，经过多次实验，成功地开发了具有自主知识产权的“焊马车差速器总成”。在2003年全国技术创新演示会上被评为全国群众性经济技术创新10项示范成果奖之一。
（二）培养、造就了一大批优秀技能人才
现有职工1108人，其中享受国务院专家津贴的国家级专家3人，部级专家9人，部级突出贡献技师4人，有高级职称职工81人，中级职称职工200人，初级职称职工300人。
高技能人才。在全国、中央企业、湖北省、东风公司等技能大赛中，共有18人次先后获得第一名的好成绩。培养了“全国技术能手”、“湖北省劳模”、“湖北五一劳动奖章”刘军荣、张延安；“2005年度全国十大杰出青年岗位能手”、“十大杰出青年”朱仕海等一大批知识型职工。
（三）班组自主管理能力增强
涌现出一大批学习型班组，他们各具特色，目前有专家型学习班组12个、技能型学习班组28个，职工思想观念发生根本转变，班组凝聚力、战斗力提升、团队精神明显增强，促进了工厂生产性向上，提升了工厂的核心竞争力。2004年，组装车间钳工一班，对康明斯公司C缸体线进行改造。当时正值产销高峰，康明斯公司为了满足市场需求，不惜花每件缸体1.5万人民币的加工费从巴西进口。用该公司总经理的话说：提前一天，就能节省近200万元的外汇。为急用户所急，组装车间调集精兵强将分成两班作业，连续多天24小时奋战，一次调试交检成功。提前15天完成任务，为用户节省了数千万从巴西空运进口的缸体费用。康明斯公司奖励东风公司7万元。
同样，为成都丰田生产的焊装设备，用户非常满意。丰田首席代表赠送丰田公司厂徽表示感谢。
为广州本田的“土星”设备改造，得到用户高度评价，广州本田公司总经理亲自签署感谢状表示感谢。
开展“员工素质”工程使公司获得了巨大的社会效应，引起了媒体的广泛关注和报道。
事实证明，只有把培育高技能人才的优势转化为竞争优势，才能提升班组的创新力、改善力和凝聚力，提高企业综合实力，增强市场竞争力。
（四）经济效益大幅提升
通过实施“员工素质”工程，促进了工厂全面发展，企业效益不断提高。从2000年销售收入5797万元，到2004年达到了4.5亿元，翻了三番。利润从200万元提升到2800万元，提高了14倍。职工人均收入从1万元增加到3.6万元。
自主创新是一个国家一个民族的灵魂，“员工素质”工程是提高自主创新能力的有效载体。所以，公司将认真贯彻落实十六届五中全会和全国两会精神，用科学发展观统领“员工素质”工程，增强自主创新能力，为振兴我国的装备制造业做出更大的贡献。
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